Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Сравнительный анализ методик оценки и ранжирования должностей при разработке системы грейдирования». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Внедрение классификации должностей чаще всего связано с установлением диапазонов оплаты по грейдам. Это процесс, когда с течением времени зарплаты в организации входят в зафиксированные рамки. И на этом этапе возможно противодействие сотрудников, особенно в среднем и высшем звене управления.
В чем различия тарифной системы и грейдов
Неверно думать, что грейдирование — вариант тарифной системы. Они похожи, но в целом есть отличия:
- Тарифы выстроены на базе оценки специализированных знаний и стажа работы. Грейды включают немного больший перечень критериев должности. Это способы управления и коммуникации, ответственность, трудности при выполнении обязанностей, самостоятельность при принятии решений, цена ошибки и др.
- Должности в тарифной системе ранжируются по нарастанию. Грейдинг вполне приемлет соприкосновение соседних грейдов, что позволяет сотрудникам ранга ниже иметь оклад наравне с более высокими служебными категориями.
- Иерархическая структура тарифной сетки базируется на нижнем пороге зарплаты, который умножают на коэффициенты. При грейдовой системе оплаты труда расчет идет в баллах, отражающих массу должности.
- Тарифная система выстраивает сферы занятости каждого члена команды по четкой вертикали — от рабочего класса до руководителей. Грейдинговая — по уровню важности для фирмы.
Анализ заработных плат
Достаточно трудный и затратный по времени процесс ставит своей целью окончательно распределить должности по грейдам и установить для групп нижний порог по зарплате.
На этом этапе идет тесное взаимодействие с финансовой службой, которая поможет проанализировать текущие данные по оплате труда сотрудников, и кадровым отделом, ориентирующим команду в средних по рынку зарплатах. При анализе важно учитывать и структуру зарплат в компании, и рыночную ситуацию.
Если вы понимаете, что самостоятельно провести анализ рыночных зарплат у вас не получится, подробный отчет можно заказать у какой-либо занимающейся предоставлением этой услуги организации. Она сможет предложить вам актуальные данные в конкретной области.
Менеджеру стоит заранее учесть, что готовые проекты форм заполнения обязательно нужно согласовать с сотрудником финансовой службы. Обсуждение и выявление им недочетов и ошибок при составлении формы, а также во время процедуры оценки даст возможность избежать многих ошибок и ускорить процесс.
После успешного прохождения всех этапов на руках у представителей компании должен быть список базовых должностей с полным описанием, опросник, оценки и баллы. Также команда обязана получить перечень грейдов, зарплаты для каждого из них с учетом внутренних и внешних, рыночных факторов.
Результат выглядит следующим образом: должности распределены по грейдам с вилками заработных плат, соответствующих отдельно вашей организации и среднерыночному показателю.
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении грейдинга
Люди будут просто приходить к руководителю и говорить, что обзоры зарплат неправильные, а методология оценки должностей непрозрачная и непонятная. Иными словами, все эти жалобы можно сформулировать так: «Нас не вовлекли, наше мнение не спросили, что-то там посчитали — мы этому не верим».
Большинство вопросов упирается в проблемы с коммуникацией и вовлечением руководителей — именно оттуда растет сопротивление.
Вовлечение требуется на каждом этапе:
- Нужно продать методологию высшему руководству — показать, что она вам подходит, решает цели и задачи, поставленные перед проектом.
- Важно вовлекать людей в сбор информации для описания должностей. Это полезно и интересно для самих сотрудников — позволяет понять, как твою должность видят другие люди и ты сам.
- Чтобы повысить доверие к оценкам, можно создать специальный оценочный комитет или подобный орган, куда пригласить руководителей.
Зачем компании грейдирование
Данная система имеет значение для больших и средних организаций, в которых насчитывается более 100 сотрудников. Простыми словами, грейдирование – это способ мотивирования, дающий работникам наглядное представление о том, к каким результатам им нужно стремиться.
Также при использовании этой системы не требуется придумывать названия для новых должностей, поскольку грейд указывает не на конкретный пост, а на уровень квалификации и место в иерархии (например, «специалист 1 категории» или «руководитель отдела»).
В компаниях, которые сталкиваются со значительными трудностями, указанная методика начисления зарплаты способствует достижению множества других целей:
-
Выход из кризиса без сокращения штата путем награждения тех работников, которые показывают лучшие результаты. В частности, величина премии для отдельных групп может определяться исходя из опыта или стажа.
-
Предоставление сотрудникам широких возможностей для проявления своих качеств, поскольку карьеру можно строить как вверх, так и горизонтально.
-
Оптимизация распределения трудовых ресурсов.
-
Повышение эффективности работы. При такой системе каждый сотрудник имеет представление, как оценивается деятельность его самого и коллектива в целом.
В настоящее время на практике используются различные системы грейдов, каждая из которых характеризуется собственной степенью сложности.
-
Первая степень сложности – система упорядочивания должностей по трудности выполняемой работы. Она не предполагает выполнения долгих вычислений и может быть организована менеджерами высшего звена. К системе грейдов как таковой этот вид не имеет никакого отношения. Тем не менее, происходит его активное внедрение на многих небольших и средних предприятиях в России и Украине.
-
Вторая степень сложности – это система, которая реально предполагает начисление баллов в зависимости от факторов. Однако это не первоначальная система грейдов, а ее адаптация для стран СНГ, выполненная зарубежными специалистами. В дальнейшем мы будем рассматривать ее разновидность, которая с целью лучшего понимания представлена в несколько упрощенной форме. Примерно такая система пригодна для организаций малого бизнеса.
-
Третья и четвертая степени сложности – это оригинальные системы грейдирования, защищенные авторским правом, которые так или иначе встречаются на отечественном рынке. В этих системах размер оклада рассчитывается с использованием не только баллов, но и более сложных методик, включающих создание матриц, таблиц и графиков для получения наиболее точных значений. Здесь особенно важно осуществлять все действия в правильном порядке.
Зачем компании грейдирование
Эта методика чаще всего вводится в компаниях среднего и крупного бизнеса, где число работников составляет не менее 100. Грейдирование повышает мотивацию сотрудников, которые наглядно осознают, какие у них есть перспективы для роста. Дополнительными преимуществами данной системы являются следующие возможности.
- Преодоление кризиса без кадровых сокращений – только за счет экономии на неэффективных сотрудниках при одновременном поощрении ценных работников. Скажем, стимулирующие выплаты могут привязываться к опыту работы в компании.
- Расширение способов реализации личного потенциала – система грейдов допускает перемещение сотрудников и по вертикали, и по горизонтали.
- Оптимизация кадровых перестановок.
- Прозрачность оценки эффективности труда – каждому работнику видно, какой вклад в благополучие компании вносит та или иная должность.
Каких задачи поможет решить грейдинг
Грейдинг поможет оптимизировать начисление окладов, построить компенсационную систему в соответствии с требованиями рынка, систему оценки и развития персонала, решить кадровые, финансовые и управленческие задачи:
- устранить дублирующие функции;
- установить, сколько стоит каждая должность;
- повысить вовлечённость сотрудников и уровень мотивации;
- получить удобный инструмент для определения базового оклада, определить механизм и размеры штрафов и доплат;
- повысить профессиональный уровень сотрудников;
- увеличить вес и престиж рабочих и линейных специальностей;
- выявить «лишних» сотрудников, которые привыкли получать деньги, но не зарабатывать их;
- привести компанию к конкурентоспособному уровню по зарплатам;
- повысить прозрачность и инвестиционную привлекательность компании.
РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ СИСТЕМОЙ ТАРИФОВ И МЕТОДИКИ ГРЕЙДОВ
Определенное количество людей имеют неправильное мнение относительно того, что система грейдов является точно такой же, как и «сетка» с тарифами. Но эти способы имеют определенные различия.
Тарифные системы состоят из критериев проведения анализа трудовых навыков, опыта и знаний, а грейды из многих критериев, которые охватывают трудность условий работы, ответственность, межличностный контакт всех сотрудников между собой;
Для тарифных систем характерным является распределение должностей от меньших к большим.
В тарифной сетке самую низкую зарплату рассчитывают из основных, общепринятых коэффициентов.
Основной критерий в процессе построения иерархии, исходя из «сетки» — статус должности. В западном подходе основной критерий распределения должностей — уровень влияния на работу компании. К примеру, в IT организации разработчики находятся в основной зоне «А», а менеджеры по продажам — в зоне «Б» или «С».
Историческая ретроспектива
На момент начала преобразований наша система грейдов представляла из себя вполне стандартную схему, состоящую из должностей разработчика, старшего разработчика, ведущего разработчика, что соответствовало общепринятым в сфере разработки грейдам junior, middle и senior-разработчика, а пересмотр должностей и зарплат был привязан к нашим ежеквартальным перформанс ревью. Исходная система, в целом, удовлетворяла нашим потребностям и была достаточно гибкой для того, чтобы максимально индивидуально подходить к развитию сотрудников. Но за последний год команда выросла на 50%, поэтому к персональному подходу требовалось приложить системность – мы решили изменить нашу систему грейдов, устранив некоторые недостатки.
Итак, одна из проблем – сотрудники на стартовых позициях могли получать больше денег, чем их коллеги на более высоких грейдах на старте. Да, такая разница возможна, потому что мы не можем при найме нового человека сразу всем менять зарплаты. Понятно, что это случается в моменте и зарплата старшего коллеги увеличится после ближайшего перфоманс ревью, но тем не менее, с такой суровой реальностью сталкивается плюс-минус любая команда. Еще это было связано с тем, что наша система грейдов никак не была привязана к механизмам пересмотра и индексации зарплат. Например, к нам вышел мидл, который активно перформил, мы прибавили ему зарплату, а должность осталась прежней. При этом терялся контроль, на какой грейд мы берем новых сотрудников, что приводило к усугублению предыдущей проблемы.
Кроме того, у нас отсутствовала единая линейка связок «грейд – зарплата» для каждого из направлений разработки. Здесь имеется в виду отдельная система грейдов для бэкенда, отдельная – для фронта, своя – для тестировщиков, другая – для мобильной разработки и т.д. Да, какие-то зарплатные вилки у нас, конечно же, были, но они корректировались на основе рынка и здравого смысла, при заведении новых вакансий. При этом, эти вилки пересекались между собой, что не добавляло стройности нашей системе. Это приводило к тому, что мы использовали пресловутую разбежку «от … до …», что не очень здорово с точки зрения нашего законодательства в части, что люди на одной позиции получают разные зарплаты. Так быть не должно.
Ко всему прочему, прибавки зарплат осуществлялись без учета грейдов и соответствующего изменения должностей.
Итого, все эти проблемы приводили к отсутствию прозрачности для всех участников процесса – как для сотрудников, так и для тимлидов и хэдов направлений, да и для всей компании в целом. И в середине 2021 года мы решили добавить немного упорядоченности к нашей кадровой политике, разработав новую систему грейдов, которая была призвана решить все выше обозначенные проблемы.
Как внедрить грейдирование. Критерии оценки работников
Для разработки и применения новой системы мотивации в конкретной компании необходимо пройти несколько шагов.
- Сформировать перечень должностей, подлежащих оценке. Записать их.
- Разделить всех работников на группы (например, руководители, инженеры, менеджеры, сотрудники без квалификации).
- Занести сформированные группы в таблицу в виде «шапки», а по вертикали прописать факторы для компании (сверху вниз). Это может быть образование, опыт работы, цена ошибки, количество людей в подчинении, необходимость обучаться и т.д. Критерии и шкала будут разными для той или иной фирмы. Основное условие — весь коллектив подвергается анализу по одинаковым критериям.
- Присвоить факторам вес в каждой ячейке. Для этого используют баллы. Они начисляются исходя из приоритетов фирмы, а также важности и актуальности. Например, «цена ошибки» для группы руководителей будет оценена выше, чем для менеджеров. А для инженеров важны в первую очередь «знания», в отличие от секретарей.
- Сформировать по результату анализа должностные рейтинги (грейды) и их состав.
- Создать модель грейдирования при помощи деления самого высокого балла на самый низкий, а затем путем группирования должностей, которые имеют примерно одинаковое количество баллов.
- Рассчитать размер заработной платы («вилки») в пределах каждой ячейки. При этом, важно учитывать текущее вознаграждение работника и воздействие изменений на фонд заработной платы предприятия.
- Создать алгоритм управления грейдами, правила их присвоения и передвижения внутри них.
- Подготовить все необходимое для внедрения. Согласовать документацию. Создать формулу расчета оплаты труда по-новому. Оповестить сотрудников в письменной форме о новшестве (за два месяца до введения грейдирования).
- Создать условия для быстрой адаптации по случаю перехода на новый формат мотивации. Для этого следует провести разъяснительную работу с руководством каждого подразделения, чтобы они смогли доходчиво объяснить о нововведениях своим подчиненным. Также стоит организовать общее собрание.
- Апробировать систему в течение двух месяцев. В данный период не все могут получать зарплату по-новому. Часть подразделений для сравнения оставляют на прежней мотивации. Методика корректируется, устраняются недочеты.
Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?
На то есть несколько причин:
- Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
- Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
- Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
- Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.
Инструмент мотивации, достоинства и недостатки грейдов
Отличный современный инструмент мотивации персонала — это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом — служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) — это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.
К достоинствам системы относят:
- прозрачность;
- справедливость;
- способ привлечения и удержания сотрудников;
- качественное управление бюджетом;
- открытость карьерных перспектив;
- повышенную эффективность материальной мотивации.
Управление персоналом и этапы грейдирования
Управление персоналом — это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.
Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом — это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.
Этапы грейдирования:
- Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
- Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
- Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.
Какие задачи помогает решить грейдирование персонала
Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу.
Система грейдов помогает:
- оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
- справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
- определять важность должностей;
- формировать кадровый резерв;
- разрабатывать обучающие программы;
- оценивать персонал.
Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.
|
Пример Руководитель компании «Феникс» Илья долго не мог понять, чем привлекательна для соискателей конкурирующая фирма «Ястреб». Только тогда, когда из организации стали уходить хорошие специалисты, он начал сопоставлять условия труда, размер заработной платы, график. Вроде бы отличий не было, но конкуренты практиковали начисление зарплаты с учетом грейдов, а в «Фениксе» использовали систему премирования, в которую заложены только показатели эффективности. В ходе детального анализа Илья установил, что ушли те работники, которые стремились к карьерному росту и развитию с целью увеличения доходов. Условия в «Ястребе» способствовали этому. В течение ближайших нескольких месяцев руководитель разработал и внедрил грейдирование. Вскоре он заметил, что работники стали вовлеченными и инициативными, а курсы повышения квалификации воспринимали позитивно, ведь они понимали, что это скажется на окладе. |
Преимущества и недостатки
К основным преимуществам грейдирования можно отнести:
- Эффективная схема вознаграждения.
- Улучшенная организационная структура.
- Прозрачная система начисления оклада.
- Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
- Уменьшает текучку кадров.
- Способствует профессиональному росту сотрудников.
- Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
- Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.
Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:
- Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
- Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
- Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
- Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.